Interview de Sophie Lasserre : Patrons de services - marre des équipes débordées et des résultats qui stagnent ? Essayez le Lean - pour de vrai

Bonjour Sophie, pourriez-vous nous parler de votre parcours et de ce qui vous a conduit à fonder Human Lean en 2015 ?

J'ai eu trois vies professionnelles. Ingénieure de formation, j'ai d'abord passé 11 ans à assumer des responsabilités managériales dans diverses entreprises de services. Ensuite, pendant 5 ans, j'ai œuvré en tant que consultante en transformation, accompagnant les organisations dans leurs évolutions majeures. C'est en 2011 que j'ai découvert le Lean Management, une approche qui a été une véritable révélation pour moi. Cette méthode, centrée sur l'amélioration continue et l'efficacité opérationnelle, m'a permis de constater des transformations impressionnantes au sein des équipes, tant en termes de performance que de motivation. Forte de ces expériences et convaincue du potentiel du Lean, j'ai décidé de fonder Human Lean en 2015 pour aider les entreprises à concilier productivité et qualité de vie au travail. Cela fait dix ans, déjà !

Comment décririez-vous l'impact du Lean Management sur les industries de service en termes de qualité de vie au travail et de performance ?

Le Lean Management a un impact significatif sur les industries de service, en améliorant à la fois la performance et la qualité de vie au travail. En optimisant les processus, il permet de réduire les tâches inutiles, libérant ainsi du temps pour se concentrer sur des activités à forte valeur ajoutée. Cette approche favorise une meilleure satisfaction client et des délais de livraison respectés. Parallèlement, en diminuant la charge mentale des équipes, le Lean contribue à réduire le stress et à améliorer le bien-être des employés. Ainsi, il réconcilie productivité et épanouissement professionnel, créant un environnement de travail plus harmonieux et efficace

Avez-vous un exemple concret d'une transformation réussie avec Lean Management dans le secteur des services, et quels ont été les principaux défis rencontrés ?

Oui, je peux vous raconter l’histoire de ma dernière intervention dans une direction financière à Lyon, elle vient juste de se terminer.

Lorsque je suis arrivée, la situation était critique : 30 % de retard sur les analyses financières, des équipes submergées par des heures supplémentaires et des managers au bord de l’épuisement. Le directeur général, lui, était en difficulté face à la holding, recevant des reportings tardifs et incomplets qui nuisaient à la crédibilité de l’entreprise.

Premier défi : rendre la charge de travail visible et identifier les vraies causes du problème. Avec les équipes, nous avons affiché sur les murs les flux de travail, révélant que 40 % des tâches étaient des corrections d’erreurs évitables. Ensuite, nous avons instauré une règle simple mais puissante : limiter l’encours, c’est-à-dire finaliser une tâche avant d’en commencer une autre. En six semaines, les premiers résultats étaient visibles : le temps de traitement des analyses financières a été réduit de 25 % et le stress des équipes a commencé à diminuer.

Puis, nous avons mis en place des dojos, où les collaborateurs partageaient leurs meilleures pratiques. Résultat : certaines tâches complexes ont vu leur temps d’exécution divisé par deux et les erreurs se sont raréfiées. Enfin, un "bac rouge" a été mis en place pour résoudre les problèmes récurrents, notamment sur le traitement des factures. En quatre mois, le nombre d’erreurs a baissé de 30 %.

L’impact pour l’entreprise a été immédiat : les reportings étaient désormais livrés en avance, améliorant l’image du DG auprès de la holding. À la clé : 10 % de productivité en plus, 100 % d’analyses livrées à temps et des équipes plus sereines. Une victoire sans embauche supplémentaire, mais avec un gain financier direct estimé à 50 000 € par an grâce à la réduction des heures supplémentaires

Dans quelle mesure l'environnement actuel des entreprises de service a-t-il facilité ou freiné l'adoption du Lean Management ?

Dans les entreprises de service, le Lean souffre parfois d’une mauvaise réputation, perçu comme un outil d’augmentation des cadences ou réservé aux usines.

Pourtant, ceux qui osent l’expérimenter constatent qu’il allège la charge mentale et améliore à la fois la performance et la qualité de vie au travail.

En tant qu'animatrice au sein de l’Institut Lean France, quel rôle pensez-vous que l'éducation joue dans la transmission des principes du Lean Management ?

Je parlerais plutôt d'apprentissage que d'éducation, puisque j'interviens en entreprise.
Le Lean Management ne se limite pas à des outils d’optimisation, il façonne une véritable culture de l’apprentissage en continu. En rendant visibles les problèmes et en encourageant les équipes à expérimenter des solutions, il développe l’autonomie et la capacité à progresser par l’action. Chaque boucle d’amélioration devient une opportunité d’apprentissage, où les salariés affinent leur expertise, partagent leurs savoir-faire et renforcent leur capacité à résoudre des problèmes.

Dans une entreprise Lean, apprendre ne se fait pas en salle de formation, mais directement dans le travail quotidien, au plus près du terrain.

Quels conseils donneriez-vous aux entreprises qui souhaitent intégrer le Lean Leadership dans leur culture d'entreprise ?

Ma réponse est très simple, vraiment. Elle se résume en un seul conseil : engagez les dirigeants à aller sur le terrain. Et s'ils ne le font pas (c'est difficile, réellement, pour un dirigeant de retourner sur le terrain), offrez-leur d'être accompagnés par un Sensei Lean.

Pourquoi ? Parce que le Lean Leadership consiste à comprendre comment les problèmes du quotidien empêchent d’exécuter la stratégie de l’entreprise. Lles obstacles concrets qui freinent la mise en œuvre de la stratégie restent invisibles dans les tableaux de bord. C’est en étant au plus près des équipes, en posant les bonnes questions et en les aidant à résoudre ces blocages, qu’un leader Lean transforme réellement l’entreprise.

Quand un dirigeant adopte cette posture, tout change : l’engagement des équipes augmente, les problèmes sont traités à la racine et l’organisation devient plus résiliente et performante.

Comment envisagez-vous l'évolution future du Lean Management dans le contexte des industries de service, notamment en lien avec les enjeux environnementaux ?

C'est un sujet qui me tient particulièrement à cœur, à titre personnel.

Le Lean Management va jouer un rôle clé dans la transition environnementale des entreprises de service, car il permet d’éliminer les gaspillages invisibles, qu’ils soient de temps, d’énergie ou de ressources. En optimisant les flux et en réduisant les tâches inutiles, il ne se contente pas d’améliorer la productivité, mais contribue aussi à réduire l’empreinte carbone des activités tertiaires, souvent sous-estimée. À l’avenir, les entreprises qui sauront associer Lean et durabilité ne verront plus la performance et l’écologie comme des opposés, mais comme des leviers complémentaires pour un modèle plus résilient et responsable.

Pour plus d'informations : https://humanlean.fr/