La TQM

La Qualité Totale (Total Quality Management, TQM en anglais) est une démarche de gestion de la qualité dont l’objectif est l’obtention d’une très large mobilisation et implication de toute l’entreprise pour parvenir à une qualité parfaite en réduisant au maximum les gaspillages et en améliorant en permanence les éléments de sorties (out puts).

Cette démarche repose sur ISO 9004, norme qui sert de document explicatif à la norme ISO 9001.

C’est au Japon en 1949 que naissent les concepts connus sous les noms actuels de Total Quality Management et de Total Productive Maintenance

Après la défaite de la Seconde Guerre mondiale, de nombreux ouvriers nippons se mettent en grève suite aux cessation de paiement des entreprises auxquelles les banques ne prêtent de l’argent que sous la condition sine qua non de l’embauche zéro. Le Japon, déjà menacé par la famine, est très sensibilisé aux gaspillages et développe un souci croissant d’économie à une époque où les systèmes de détection de défauts n’existent pas.

Quand les soldats américains viennent occuper le territoire nippon comme poste stratégique lors de la guerre de Corée, M. Toyoda fondateur de la désormais célèbre société Toyota y voit un marché potentiel de besoins auxquels il peut subvenir. Il demande alors à l’un de ses ingénieurs Mr Taiichi_Ohno de mettre en place un modèle différent du fordisme (en vigueur à l’époque) et adapté aux contraintes socio-économiques de l’époque. Ce dernier créera un mode d’organisation appelé Ohnisme dont un des principes fondamentaux est la minimisation des pertes par une qualité absolue. Ce modèle aujourd’hui a fait ses preuves sous le nom plus répandu de toyotisme.

Que ce soit pour la qualité ou la maintenance, les deux termes sont qualifiés de « total », car, dans la culture japonaise, chaque élément doit participer à la réalisation du tout. Autrement dit, à l’inverse du fordisme où la direction tire l’entreprise vers ses buts, le toyotisme considère chacun de ses employés comme un moteur vers l’accomplissement des objectifs.

En ce sens, le modèle fordien effectue une production avec des opérateurs appelés ouvriers spécialisés (OS) où le contrôle de qualité n’est effectué qu’en fin de chaîne et les pièces triées comme valides ou à mettre au rebut. Au contraire, chez Toyota, le contrôle est continu, partagé par tous les opérateurs nommés ouvriers hautement qualifiés (OHQ).

De fait, dans le modèle toyotiste la culture en tant que connaissance est un pré-requis ; les employés doivent être instruits, vigilants, savoir communiquer efficacement pour augmenter leur niveau de qualification dans leur domaine. Ce sont les principaux éléments à la base de la qualité et de la maintenance, mais ils sont obtenus par un management actif de sélection et d’implication des ouvriers, qui sont fidélisés en raison de leur niveau de qualification, mais aussi par des ingénieurs dont les qualités relationnelles avec les ouvriers doivent être développées afin de faciliter la communication interpersonnelle comme organisationnelle.

Cette attitude se retrouve dans d’autres domaines, notamment les projets. La pratique de contrôles et d’autocontrôles de qualité y est essentielle, car, à la différence du monde de la production où la fabrication des pièces est effectuée par une répétition de cycles indépendants, les diverses tâches d’un projet sont en interaction, liées. L’objectif de la qualité ne s’applique pas uniquement à la réalisation, au livrable du projet, mais aussi aux documents, études et à l’équipe en elle-même.

Au commencement d’un projet, la marge de manœuvre est large, mais celle-ci va se réduire rapidement avec l’acquisition des connaissances relatives au sujet du projet. Il est donc vital de détecter les défauts dès leur apparition, car toute temporisation aboutit inévitablement à des difficultés d’adaptation du fait de la diminution des libertés et éventuellement à des pertes de temps sur les échéances et des surcoûts induits qui peuvent aboutir à la mort du projet pour cause de non-rentabilité.